יש רגעים שבהם קונצנזוס הוא לא סימן לשליטה. הוא סימן לעיוורון מערכתי.

27 באוקטובר 1962. שיא המלחמה הקרה.

צוללת גרעינית סובייטית (B-59) מותקפת בפצצות עומק. מפקד הצוללת משוכנע שמלחמת העולם השלישית כבר החלה. הוא מורה לשגר טורפדו גרעיני.

פרוטוקול השיגור דרש אישור של שלושה קצינים בכירים. שניים מהם אישרו מיד.

הקצין השלישי, וסילי ארכיפוב, ניצב מול הדילמה: ליישר קו תחת אש ולחץ אימתני ממפקדים ישירים, או להטיל וטו, לעצור את השיגור ולהסתכן במשפט בגידה שדינו מוות.

ארכיפוב סירב. מלחמת עולם נמנעה.

הדינמיקה מאחורי האירוע הזה היא ליבת הפסיכולוגיה של קבלת החלטות.

במצבי קיצון, האינטליגנציה הקבוצתית בחדר צונחת. הפחד והצורך בהישרדות מייצרים קונצנזוס מזויף (Groupthink). האנשים סביב השולחן מפסיקים לנתח את הנתונים, ומתחילים לנתח את הלך הרוח של המפקד.

ארכיפוב לא פעל מתוך גבורה. הוא הפעיל ניתוק רגשי שאיפשר לו לראות את האמת מבעד לרעש ולבודד את משתנה ההכרעה: הסכמתו הייתה מפעילה שרשרת ארועים בלתי הפיכה עם וודאות מלאה של הרג מיליונים.

בחדרי הנהלה, התרחיש הזה קורה כל יום.

המתחרה נושף בעורף, הדד-ליין מתקרב, הדירקטוריון דורש תוצאות. הפאניקה מחליפה את הרציונל. המנכ"ל מניח הצעת החלטה על השולחן, וכולם מהנהנים.

אף אחד לא רוצה לעצור את המומנטום. אף אחד לא מוכן לקחת את הסיכון הפוליטי של להיות האדם שמטיל ספק.

התוצאה: החלטות הרסניות ויקרות שמתקבלות פה אחד.

מנכ"ל שמושיב סביב השולחן שלו הנהלה שלמה, אבל לא דואג שיהיה שם לפחות "ארכיפוב" אחד, אדם שחסין לפוליטיקה הארגונית, שאין לו אגו הזקוק לליטוף, ושלא פוחד להגיד "לא" כשכולם בחדר צועקים "כן" - מנווט את הארגון שלו לעיוורון מוחלט.

אם כולם בחדר מסכימים איתך מהר מדי, זה לא אומר שאתה מנהיג חזק.

זה אומר שאתה מוקף באנשים שמפחדים ממך ומהאמת.