תובנות שימושיות | בלוג

אנשים מפספסים את העיקר במהפכת הבינה המלאכותית: הבינה המלאכותית גונבת לנו משהו הרבה יותר משמעותי מטקסט או יצירה כזו או אחרת. עוד לפני שפרצה אל חיינו, כל החושים שלנו כבר לא היו מסוגלים להבדיל בין אמיתי למזויף. לא מאמינים? בבקשה: ראיה - אפקטים ממוחשבים בסרטים שהעין האנושית כבר לא מסוגלת להבחין מה אמיתי ומה אפקט טעם - חומרי טעם בטעם בננה ושות׳ ריח - חומרי ריח מלאכותיים עם כל ריח אפשרי שמיעה - האוזן האנושית לא באמת יודעת כבר להבדיל אם זה פסנתר אמיתי או אפקט, שלא לדבר על סונו. מישו

להישאר באזור ההימנעות מהחלטה מרגיש בטוח כי אני משכנע את עצמי שאני בעצם שומר על כל האופציות שלי פתוחות. אבל לאשליה הזו יש מחיר יקר: כל עוד אנחנו מתלבטים, אנחנו לא לומדים שום דבר שיכול לקדם אותנו באמת. החלטה שיושבים עליה ללא הכרעה מייצרת בדיוק אפס מידע. אם אתם תקועים בין כמה אפשרויות הגיוניות, ההשוואה האיטית והזהירה לרוב לא שווה את מה שהיא עולה לכם בזמן ובמומנטום. מה כן? תנו למציאות לדבר. בחרו אופציה אחת, התחייבו אליה עד הסוף, ותנו לתוצאות להראות לכם אם צדקתם. וכן - אפשר ועדיף

המלחמה בין אפל ל-OpenAI שמסעירה את עולם הטק היום, באופן מפתיע, מתנהלת בעולם של בני אדם ולא של קוד וסוכני איי איי. סם אלטמן הבין משהו פשוט: למה להמציא את הטכנולוגיה מחדש, אם אפשר פשוט לקנות את האנשים שבנו אותה? כששני עובדי אפל חצו את הקווים ל-OpenAI, הם שאבו מידע ומשכו איתם עובדים אחרים. המסקנה כואבת אבל אמיתית: כשהכסף גדול מספיק, הנאמנות מתערערת. אף עובד בכיר לא מחליט פתאום להיות סוס טרויאני. זה קורה כי מתחרה מבחוץ ידע לזהות את התסכול שלו. ידע ללחוץ לו על האגו, על תחושת הפספו

חוסר הוודאות יושב אצלך במשרד, ממש לצדך על כיסא המנכ"ל. בין השאלה "האם גייסתי את הבכיר הנכון?" ל"האם המהלך הבא יקריס את החברה?", נוצר קיפאון. רוב המנהלים מחכים שהערפל יתפזר וייצר וודאות. זו אשליה. המנגנון שמנהל אותנו הוא לא מחסור במידע, אלא אגו, שנאת הפסד (Loss Aversion) ופחד לטעות. מנסיון מעשי של עבודה עם עשרות מנכ״לים ויזמים, הפתרון הוא ׳תכנון תוך כדי Wargaming׳: בניית תרחישי קיצון אכזריים ו"חצאי גשרים". תכנון קר של הצעדים הראשונים, גם בלי לדעת מה יהיו הצעדים הבאים, מבודד א

התחושה של ״אני לא יודע מה נכון״, קושי להכריע בסוגיה מורכבת. גיליתי, שבהרבה מקרים הדרך לידיעה עמוקה של מה נכון לי בסיטואציה מסוימת היא רישום סדר עדיפויות פשוט שמתבסס על שני משקלים: המשקל הערכי - מהם הערכים שלי שמשפיעים על סדר העדיפויות שלי המשקל המוסרי - מהם שיקולי המוסר שלי כשאני ניגש לסוגייה מורכבת. אם תסדרו את שני אלה באופן כן ואמיתי (עוזר להסתכל במראה למשך דקה תוך כדי) - התשובה תתבהר. הכל בהקשר של האינטרס האישי הפרטי, לא מושגים מחוזיים ולא ״מה נכון״ ברמה אוניברסלית. וגם ני

חברת Anthropic חשפה לאחרונה נתונים שמדירים שינה מעיניהם של בכירי התעשייה. הבינה המלאכותית שלהם כותבת היום למעלה מ-80% מהקוד של עצמה. אנחנו מתקרבים בצעדי ענק לנקודת האל-חזור: שיפור עצמי רקורסיבי, שבו המכונה מפתחת את הדור הבא שלה בעצמה. הנהלת החברה עצרה את הנשימה וקראה להשהיה גלובלית בפיתוח. הסיבה היא הסכנה הקיומית של אובדן שליטה מוחלט. טעויות קטנות בקוד עלולות להצטבר כשהמודל בונה את יורשו, עד למצב שבו בני האדם מאבדים לחלוטין אחיזה במערכת. המנגנון הפסיכולוגי שמניע את תעשיית הטכ

היום נטפליקס שווה מאות מיליארדים. מבלוקבסטר נשאר סניף אחד, בעיקר בשביל הנוסטלגיה. מה באמת קרה בחדר הזה? הנתונים הונחו בפני המנכ״ל במלואם. העיוורון הפסיכולוגי הוא זה שניצח. מנהלים בכירים נוטים לבלבל בין היאחזות בסטטוס-קוו לבין יציבות. כאשר פרדיגמה חדשה מאיימת על הדומיננטיות שלהם, מנגנון ההגנה הראשון הוא זלזול. זוכרים את הסיפור של קודאק והמצלמה הדיגיטלית? במונחים שלנו, עדשת המציאות (Reality Lens) שלו הייתה מלוכלכת באגו. הוא לא דחה עסקה טכנולוגית, הוא הגן על הטריטוריה המוכרת שלו

לפי דוח של מקינזי, 61% מהמנהלים מדווחים שלפחות מחצית מהזמן המוש קע בקבלת החלטות בארגון שלהם אינו אפקטיבי. אתם קולטים? כ-50% מהזמן!!! התוצאה של חוסר היעילות הזה היא אובדן פוטנציאלי של כ-530,000 (!) ימי עבודה של מנהלים מדי שנה, שבמושגי שכר מתורגמים לכ-250 מיליון דולר בשנה שהולכים לפח. מה עושים? כדי לפתור את צווארי הבקבוק הארגוניים, מקינזי מציעים לזהות שלושה סוגים מרכזיים של החלטות ומציעים דרכי פעולה ספציפיים לכל אחד מהם: - החלטות הרות גורל (Big-bet decisions): עבור החלטות

על מלחמה, מחירי הנפט והחלטות גרועות: שיעור היסטוריה מרתק התקיפה היפנית בפרל הרבור ב-1941 הוגדרה על ידי היסטוריונים צבאיים כהצלחה מבצעית פנומנלית של 100%. אז למה היא נחשבת, בפועל, לאחת ההחלטות האסטרטגיות הגרועות בהיסטוריה האנושית? ביולי 1941, בעקבות פלישת יפן להודו-סין, הטיל נשיא ארה"ב פרנקלין רוזוולט אמברגו נפט מוחלט על יפן. עבור האימפריה היפנית. ליפן היו רזרבות נפט שהספיקו לשנתיים בלבד (ופחות מזה בתנאי מלחמה). מה הפתרון? לתקוף את הבסיס הימי האמריקאי הגדול ביותר באזור. כשאדמ

אם יש דבר אחד מרכזי שלמדתי במהלך הקריירה שלי בעולם הצללים, זה העקרון הראשון שמלמדים אותך בקורס המבצעי של גיוס והפעלת סוכני מודיעין: אנשים הם אנשים הם אנשים. לא משנה מה הדרגה שיש לך על הכתפיים. לא משנה כמה מפוצץ הטייטל. לא משנה כמה כסף יש לך בבנק או כמה מכוניות פאר חונות מול ביתך. אנשים מונעים ממה שאנשים מונעים. כל אחד מאיתנו חי בתפיסת מציאות סובייקטיבית ומתרגם את המציאות בשפה הייחודית לו/לה - גם פנימה וגם החוצה. תוסיפו לזה את כוחות האגו האפלים והעוצמתיים שפועלים בתוך המוח שלנ

ישבתי בשבוע שעבר עם מנכ"ל של חברה בצמיחה. סיימנו סשן עומק לפי שלושת השלבים. ההכרעה הייתה מדויקת, ברורה ומונחת על השולחן. הסתכלתי עליו. הנתונים העסקיים היו משכנעים. האנשים שאמורים להוריד את הפקודה הזו לשטח היו סיפור אחר לגמרי. אמרתי לו את האמת בפנים. ההחלטה שקיבלנו כאן היא מדויקת. אבל אם תניח אותה מחר בבוקר על שולחן ההנהלה שלך כפי שהוא נראה היום, הם יקברו אותה בעודה בחיים. באזורים שבהם מתקבלות ההחלטות היקרות ביותר פועלת פסיכולוגיה אפלה. מה שנשמע בישיבות הנהלה כמו דיון מקצועי ע

מנכ״ל, מנהל בכיר, יזם, בעל עסק זה נוח לדירקטוריון כי האחריות היא עליך זה נוח לחברי ההנהלה כי.. האחריות היא עליך העובדים עסוקים בניחושים והרחש במסדרונות מדיר שינה מעיניך משכת את הזמן כמה שיכולת, ביקשת וקיבלת את כל הנתונים האפשריים אין פתרון קסם, אין אפשרות טובה אחת. צריך לחתוך בבשר החי, ויש לזה מחיר מחיר של העובדים שילכו הביתה, מחיר של פרויקט שלם שיילך לפח, מחיר של סיכון שאתה לוקח בלי שום הבטחה שיצליח, מחיר של הדירקטורים והמנהלים בכירים שירימו גבה וינצלו כל טעות שלך כדי לקדם א

ב-7 באפריל 2024, מדינה שלמה ראתה 'נסיגה'. מקבלי ההחלטות ראו משהו אחר לגמרי. תחילת אפריל 2024. לחץ בינלאומי חסר תקדים על ישראל, איום איראני ממשי באוויר, וציפייה ציבורית להכרעה בחזית הדרום. בנקודת הרתיחה הזו, התקבלה החלטה שהשאירה רבים פעורי פה: הוצאת כל הכוחות המתמרנים מחאן יונס. הדרג המדיני והביטחוני עמד בפני דילמה שכל מנכ"ל מכיר בגרסה כזו או אחרת: להמשיך להכות בקיר - להישאר בשטח ולשחוק את הכוחות והלגיטימציה. לצאת להרפתקה ללא הכנה מספקת - כניסה מיידית לרפיח, תוך הסתכנות בכישלו

סקר חדש חושף: 26% מהמנכ״לים חוששים מהאדם שיושב שני כיסאות לימין שלהם בבורד. מוכנים? ה-CFO. סקר של Fortune ו-BCG בקרב 500 בכירים חשף את "מדד חוסר השינה": סמנכ"ל הכספים מדורג כאיום הפנימי הגבוה ביותר על הביטחון התעסוקתי של המנכ"ל. יותר מה-COO, יותר מה-CTO, יותר מהבורד. ויותר מהשוק עצמו. בצמרת העסקית, המידע הוא תחמושת. ה-CFO הוא היחיד שמחזיק במפתחות לזרימת המזומנים, בדאטה הפיננסי הכי אינטימי ובתחזיות הריאליות. כשהלחץ מהדירקטוריון לצמיחה אגרסיבית עולה, נוצר פער מסוכן: המנכ"ל מוכ

יש סיפור מפורסם על שתילת האקליפטוסים מעל הבונקרים הסורים בהצעתו של המרגל אלי כהן, וכך חיל האוויר ידע איפה להפציץ. האם הסיפור נכון? יש גרסאות סותרות, אבל אם הוא נכון - זהו שיעור מעלף בקבלת החלטות מתוך עיוורון: רמת הגולן, שנות ה-60. אלי כהן מסייר בעמדות הצבא הסורי ורואה חיילים מותשים תחת שמש קופחת. באקט של אמפתיה טקטית מבריקה, הוא מציע לפיקוד הסורי לנטוע עצי אקליפטוס מעל הבונקרים. הוא מסביר שהצל יקל על העומס הפיזי של החיילים. הסורים אימצו את הרעיון בשמחה. הם לא העלו בדעתם שביונ

אנחנו רגילים לחשוב שניסיון הוא הנכס הכי גדול שלנו. שצבירת "קילומטראז'" ניהולי מבטיחה רלוונטיות. אבל האמת היא, שבסביבה העסקית הבלתי צפויה של היום, ניסיון הוא כבר לא ערובה לרלוונטיות. הסתגלות (Adaptation) היא כן. כשהסביבה הופכת ללא ניתנת לחיזוי, חוקי המשחק משתנים. מה שעבד אתמול לא בהכרח יעבוד מחר. במצב כזה, היתרון התחרותי האמיתי שלכם הוא לא כמה אתם יודעים, אלא כמה אתם מסוגלים לייצר בהירות מתוך הכאוס, לקבל החלטות אמיצות ולהכריע. רמת הבהירות (Clarity) שלכם הופכת למצפן שלכם. בהירו

מה שמגיע אליך לשולחן, זה רק מה שאי אפשר לפתור עם נתונים. בעולם המודיעין יש חוק לא כתוב: אם יש תשובה ברורה, האיש בשטח כבר ביצע אותה. כאשר תיק מבצעי מגיע לשולחן של ראש הארגון, זה אומר שאין אופציה "טובה". זה תמיד תרחיש של 51/49. תרחיש שבו לכל בחירה יש מחיר, ואין שום ודאות. מנהל בדרג ביניים מקדיש אולי 15% מזמנו לקבלת החלטות אסטרטגיות. מנכ"ל נמצא בטווח ה-90%. ככל שהסמנכ"לים שלך טובים יותר (או ככל שאתה מטמיע יותר מערכות אוטומטיות שפותרות את השוטף), כך נשארות לך רק ההחלטות הקשות באמ

אתם מפקידים את הנכס הרגיש ביותר של החברה בידיים של הגאון התורן. בוקר אחד מתברר שהוא רוקן את השרתים וחצה את הקווים אל המתחרה הישיר שלך. זה בדיוק מה שקרה בגוגל. אנתוני לבנדובסקי, המהנדס המוביל בפרויקט הרכב האוטונומי של החברה, הוריד 14,000 קבצים סודיים למחשב שלו רגע לפני שעזב. הוא הקים חברה חדשה שנרכשה כמעט מיד על ידי Uber. התוצאה: מאסר וקנס של 179 מיליון דולר. בעולם המודיעין, הפעלת סוכנים וניתוח של חציית קווים נשענים על מודל M.I.C.E: ▪ כסף (Money) ▪ אידיאולוגיה (Ideology) ▪

יצא לכם להסתכל על מנכ"ל של תאגיד ענק או פוליטיקאי בכיר ולהגיד לעצמכם: "אם אני הייתי במקומו, בחיים לא הייתי מקבל את ההחלטה הזאת. לא הייתי מתפשר על העקרונות שלי"? האמת הכואבת היא שזאת בדיוק הסיבה שאתם פה, והם שם. רוב בני האדם הם לא "אופטימייזרים" (מְמַקְסְמִים). אנחנו פועלים מתוך מערכת סבוכה של רגשות, אגו, ומערכות יחסים קודמות. לעומתנו, האופטימייזרים לא מנוהלים על ידי רעשי הרקע האלה. הם רואים את המטרה ועושים כל מה שצריך כדי להשיג אותה. הסיבה שאנחנו רואים אותם בעמדות כוח מובילות

שנת 1981, הדרג המדיני הבכיר בישראל מתכנס. על השולחן מונח איום קיומי – עיראק בונה כור גרעיני. ההתנגדות בחדר עצומה. ראשי קהילת המודיעין, שרים בכירים, ואפילו בעלת הברית הגדולה ביותר מעבר לים, לוחצים להמתין. הטיעונים הלוגיים מושלמים: סכנה למלחמה אזורית כוללת, בידוד בינלאומי, וזעם אמריקאי. ההמלצה של המומחים היא להמתין ולנהל את הסיכון. בזירה העסקית, זהו חדר הדירקטוריון שלכם רגע לפני מהלך שובר שוויון, כשהמשקיעים והיועצים דורשים עוד נתונים רק כדי להימנע מזעזוע. למה המערכת קופאת? המנג